EWA ช่วยเรื่องการสรรหาและการรักษาพนักงานได้อย่างไร?

EWA สามารถช่วยสนับสนุนการสรรหาและการรักษาพนักงานได้ ด้วยการช่วยให้พนักงานเข้าถึงค่าจ้างส่วนหนึ่งที่เกิดขึ้นแล้วก่อนถึงวันจ่ายเงินเดือนตามรอบปกติ ซึ่งช่วยลดแรงกดดันด้านกระแสเงินสดระยะสั้นและเพิ่มความรู้สึกว่าองค์กรให้การสนับสนุน อย่างไรก็ตาม EWA ไม่ได้รับประกันว่าผู้สมัครจะตอบรับงานหรือพนักงานจะอยู่ต่อ ประสิทธิผลยังขึ้นอยู่กับระดับค่าจ้าง การบริหารจัดการ สภาพแวดล้อมในการทำงาน ค่าธรรมเนียม ประสบการณ์การใช้งาน และวิธีการดำเนินโครงการ

EWA — Earned Wage Access มักถูกเรียกว่าการรับเงินเดือนแบบยืดหยุ่นหรือการเข้าถึงค่าจ้างที่ทำงานแล้ว จุดที่ทำให้ EWA แตกต่างไม่ใช่การจ่ายค่าจ้างเพิ่ม แต่คือการช่วยให้พนักงานมีความเป็นเจ้าของมากขึ้นในเรื่องเวลาที่จะได้รับรายได้ส่วนหนึ่งที่เกิดขึ้นแล้ว

> คำศัพท์: EWA (การเข้าถึงค่าจ้างสำหรับวันที่ทำงานไปแล้ว) · pilot (การนำร่อง) · KPI (ตัวชี้วัดผลสำเร็จ) · onboarding (การปฐมนิเทศพนักงานใหม่) · landing page (หน้าแลนดิ้งเพจสำหรับสรรหา) · ATS/CRM (ซอฟต์แวร์บริหารการสรรหา/ลูกค้า) · HRIS (ระบบสารสนเทศทรัพยากรบุคคล) · eKYC (การยืนยันตัวตนทางอิเล็กทรอนิกส์) · ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน) · Go–Adjust–Stop (ดำเนินต่อ–ปรับ–หยุด)

สำหรับองค์กรที่มีพนักงานจำนวนมาก คุณค่าของ EWA อาจปรากฏใน 2 ช่วง ได้แก่

• ก่อนเข้าทำงาน: สร้างเหตุผลที่จับต้องได้อีกข้อหนึ่งให้ผู้สมัครสนใจ ตอบรับงาน และมาทำงานวันแรกจนครบ

• หลังเข้าทำงาน: ช่วยพนักงานจัดการช่วงเวลาที่ไม่ตรงกันระหว่างรายรับกับรายจ่าย ซึ่งอาจช่วยปรับปรุงประสบการณ์และลดสาเหตุการลาออกบางส่วนที่เกี่ยวข้องกับปัญหากระแสเงินสด

เหตุใดพนักงานจึงอาจขาดเงินระหว่างรอบเงินเดือน?

คนคนหนึ่งอาจมีรายได้แต่ยังขาดเงินในช่วงเวลาหนึ่งได้ เพราะวันที่รับรายได้กับวันที่ต้องจ่ายไม่ตรงกัน ตัวอย่างเช่น

• ค่าเช่าครบกำหนดก่อนวันจ่ายเงินเดือน

• ต้องใช้ค่าเดินทางเพื่อไปทำงานต่อเนื่อง

• มีค่าใช้จ่ายด้านการแพทย์หรือครอบครัวเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด

• พนักงานใหม่ต้องรอจนถึงรอบเงินเดือนแรก

  

• วันหยุดเทศกาลทำให้ช่วงเวลาการใช้จ่ายเปลี่ยนไป

• รายได้ผันแปรตามการเข้างาน กะทำงาน หรือการทำงานล่วงเวลา

EWA ไม่สามารถแก้ปัญหาที่รายได้รวมต่ำกว่ารายจ่ายในการดำรงชีพโดยรวมได้ มันช่วยได้เฉพาะปัญหาเรื่องจังหวะเวลาของกระแสเงินสด เมื่อพนักงานสร้างรายได้บางส่วนไปแล้วแต่ยังไม่ถึงวันจ่ายเงินเดือน

นี่คือข้อจำกัดที่สำคัญ หากองค์กรสื่อสารว่า EWA เป็นทางออกสำหรับปัญหาทางการเงินทุกอย่าง โครงการก็มีแนวโน้มที่จะสร้างความคาดหวังที่ผิด

กลไกของ EWA อาจส่งผลต่อประสบการณ์พนักงานอย่างไร

กลไกเหล่านี้จะทำงานได้ก็ต่อเมื่อชั่วโมงทำงานได้รับการอนุมัติตรงเวลา ค่าธรรมเนียมโปร่งใส ธุรกรรมถูกต้อง และพนักงานเข้าใจว่าการรับเงินก่อนไม่ได้ทำให้รายได้รวมเพิ่มขึ้น

EWA ช่วยการสรรหาบุคลากรได้อย่างไร?

1. สร้างความแตกต่างในประกาศรับสมัครงาน

ประกาศรับสมัครงานจำนวนมากอธิบายสวัสดิการที่คล้ายกัน สวัสดิการที่เข้าใจง่าย เช่น "สามารถเข้าถึงค่าจ้างส่วนหนึ่งจากชั่วโมงงานที่ทำไปแล้วตามนโยบาย" อาจเป็นเหตุผลเพิ่มเติมที่ทำให้ผู้สมัครอยากศึกษาข้อมูลเพิ่มเติม

ข้อความสื่อสารควรสะท้อนความเป็นจริงอย่างถูกต้อง

> "พนักงานที่มีคุณสมบัติสามารถเข้าถึงค่าจ้างส่วนหนึ่งที่เกิดขึ้นแล้วสำหรับชั่วโมงงานที่ได้รับการยืนยัน ก่อนถึงรอบเงินเดือนปกติ ได้ด้วยตนเอง"

ควรหลีกเลี่ยงข้อความที่คลุมเครือ เช่น "รับเงินได้ทุกวัน" "เบิกล่วงหน้าได้เท่าที่ต้องการ" หรือ "รับเงินทันทีโดยไม่มีเงื่อนไข" หากระบบจริงไม่ได้ทำงานเช่นนั้น

2. ลดความกังวลเรื่องการรอคอยรอบเงินเดือนแรก

พนักงานใหม่อาจต้องรอจนถึงวันจ่ายเงินเดือนตามรอบปกติ หากนโยบายอนุญาตและชั่วโมงงานได้รับการอนุมัติแล้ว EWA สามารถช่วยให้พวกเขาเข้าถึงค่าจ้างบางส่วนที่ทำไปแล้วในช่วงแรกนี้ได้

ผลกระทบนี้ควรวัดด้วย

• อัตราการตอบรับข้อเสนองานของผู้สมัคร

• อัตราการมาทำงานวันแรกของผู้สมัคร

• อัตราการลาออกที่ 7, 30 และ 60 วัน

• เหตุผลของการลาออกในช่วงแรก

• สัดส่วนพนักงานใหม่ที่มีคุณสมบัติและใช้ EWA จริง

3. ทำให้ข้อเสนองานมีความเป็นรูปธรรมมากขึ้น

EWA เป็นสวัสดิการที่สามารถอธิบายได้ผ่านกระบวนการที่ชัดเจน ทั้งเรื่องเมื่อไรจึงมีคุณสมบัติ ชั่วโมงงานใดถูกนับ วงเงินเป็นเท่าไร ค่าธรรมเนียมเท่าไร และเงินเดือนคงเหลือคำนวณอย่างไร ความชัดเจนนี้ช่วยให้ผู้สมัครประเมินคุณค่าที่แท้จริงได้ดีกว่าคำโฆษณาทั่วไป

4. สนับสนุนการสรรหาบุคลากรจำนวนมาก

สำหรับโรงงาน โลจิสติกส์ ค้าปลีก หรือธุรกิจบริการที่มีความต้องการสรรหาต่อเนื่อง สามารถนำ EWA ไปใช้ใน

• หน้าแลนดิ้งเพจสำหรับสรรหา

• ประกาศรับสมัครงานอย่างเป็นทางการ

• เนื้อหาให้คำปรึกษาผู้สมัคร

• การปฐมนิเทศก่อนเริ่มงาน

• โครงการแนะนำคนรู้จัก

• การปฐมนิเทศในวันแรกของการทำงาน

องค์กรจำเป็นต้องควบคุมข้อความสื่อสารในทุกช่องทางเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานสรรหาสัญญาสวัสดิการที่เกินกว่านโยบายจริง

EWA ช่วยการรักษาพนักงานได้อย่างไร?

1. บรรเทาแรงกดดันด้านกระแสเงินสดระยะสั้นบางส่วน

เมื่อพนักงานต้องการเงินสำหรับค่าเดินทาง ค่าครองชีพ หรือสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด การเข้าถึงค่าจ้างส่วนหนึ่งที่เกิดขึ้นแล้วอาจเป็นทางเลือกที่เหมาะสมกว่าการรอวันจ่ายเงินเดือนหรือหันไปพึ่งทางเลือกที่มีต้นทุนสูง หลังจากเปรียบเทียบเงื่อนไขและค่าใช้จ่ายอย่างครบถ้วนแล้ว

หากแรงกดดันด้านกระแสเงินสดเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานขาดกะหรือมองหางานที่จ่ายเงินเร็วกว่า EWA อาจช่วยลดสาเหตุนั้นได้ อย่างไรก็ตาม องค์กรต้องวัดผลด้วยข้อมูลจริง ไม่ใช่การคาดเดา

2. สร้างความรู้สึกว่าองค์กรให้การสนับสนุน

สวัสดิการจะมีคุณค่าเมื่อพนักงานเห็นว่ามันช่วยแก้ปัญหาที่แท้จริง การให้สิทธิ์เลือกเวลารับเงินเดือนสามารถสร้างความรู้สึกว่าองค์กรเข้าใจชีวิตประจำวันของพนักงาน

ความรู้สึกนี้สามารถถูกทำลายได้ง่ายหาก

• ชั่วโมงงานทำไปแล้วแต่การอนุมัติล่าช้า

• ค่าธรรมเนียมไม่แสดงอย่างชัดเจน

• ธุรกรรมผิดพลาดแต่การสนับสนุนตอบสนองช้า

• เงินเดือนสิ้นเดือนต่ำกว่าที่คาดโดยไม่มีคำอธิบาย

• องค์กรโฆษณาว่า "ไม่มีค่าธรรมเนียม" หรือ "ไม่ใช่เงินกู้" ซึ่งไม่ตรงกับรูปแบบจริง (ดู EWA เป็นเงินกู้หรือไม่? และ ค่าธรรมเนียมบริการ EWA คำนวณอย่างไร?)

3. ลดการพึ่งพากระบวนการเบิกเงินล่วงหน้าแบบขออนุมัติแบบดั้งเดิม

กระบวนการเบิกเงินเดือนล่วงหน้าแบบดั้งเดิมอาจกำหนดให้พนักงานต้องอธิบายสถานการณ์ของตนต่อผู้บริหารหลายระดับ ระบบที่อิงตามข้อมูลชั่วโมงงานและกฎเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานเดียวกันสามารถทำให้ประสบการณ์เป็นส่วนตัวและเป็นธรรมมากขึ้น

4. ปรับปรุงความโปร่งใสของชั่วโมงงานและเงินเดือน

หากแอปพลิเคชันแสดงชั่วโมงงานที่อนุมัติแล้ว ค่าจ้างที่เกิดขึ้นแล้ว จำนวนเงินที่เบิกไปแล้ว และยอดคงเหลือ พนักงานจะมีความสามารถในการตรวจสอบด้วยตนเองมากขึ้น ประโยชน์นี้ไม่ได้มาจาก EWA เพียงอย่างเดียว แต่มาจากการที่องค์กรทำให้ข้อมูลและกระบวนการที่เกี่ยวข้องเป็นมาตรฐาน

งานวิจัยที่มีอยู่บอกอะไรบ้าง?

งานวิจัยเบื้องต้นในปี 2022 โดยนักวิจัยจาก Harvard College, Harvard Business School และ Yale ใช้ข้อมูลจากบริษัทฟินเทคแห่งหนึ่งในเม็กซิโก งานวิจัยพบว่าการใช้ EWA มีความสัมพันธ์กับ โอกาสที่พนักงานจะอยู่ต่อสูงขึ้นในกลุ่มตัวอย่างที่สังเกต หลังจากควบคุมลักษณะบางประการแล้ว งานวิจัยเองก็ระบุด้วยว่าจำเป็นต้องมีการออกแบบเชิงทดลองเพิ่มเติมเพื่อยืนยันความสัมพันธ์เชิงเหตุผลที่ชัดเจนขึ้น

สิ่งที่ควรได้จากงานวิจัยนี้ไม่ใช่การนำตัวเลขไปสัญญาตรงๆ ในเวียดนาม แต่เป็น

• มีพื้นฐานเพียงพอที่จะตั้งสมมติฐานว่า EWA อาจเกี่ยวข้องกับการรักษาพนักงาน

• ผลกระทบอาจแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่มแรงงาน

• จำเป็นต้องมีการออกแบบการวัดผลเพื่อแยกผลกระทบของ EWA ออกจากปัจจัยอื่น

• วิธีออกแบบค่าธรรมเนียม วงเงิน และการใช้งานอย่างมีความรับผิดชอบ อาจส่งผลต่อผลลัพธ์

Financial Health Network ก็มองว่า EWA เป็นผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างใหม่ และยังคงศึกษาผลกระทบต่อสุขภาพทางการเงินอย่างต่อเนื่อง องค์กรนี้แนะนำให้บริษัทลดค่าธรรมเนียมให้น้อยที่สุด อธิบายกลไกอย่างชัดเจน และผสมผสาน EWA เข้ากับแหล่งทรัพยากรทางการเงินเสริมอื่นๆ

EWA ไม่สามารถแก้ปัญหาอะไรได้ด้วยตัวเอง?

ค่าจ้างที่ไม่สามารถแข่งขันได้

EWA เปลี่ยนแค่เวลาที่ได้รับเงิน ไม่ได้เพิ่มรายได้รวม หากค่าจ้างไม่ตอบสนองระดับตลาดหรือไม่สอดคล้องกับปริมาณงาน พนักงานก็ยังมีเหตุผลที่จะมองหางานอื่น

การบริหารจัดการโดยตรงที่อ่อนแอ

การขาดความเคารพ การมอบหมายงานที่ไม่ชัดเจน การอนุมัติชั่วโมงงานที่ล่าช้า การเล่นพรรคเล่นพวก หรือข้อร้องเรียนที่ไม่ได้รับการแก้ไข สามารถบั่นทอนประสิทธิผลของสวัสดิการใดๆ ก็ตาม

สภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม

ความปลอดภัย กะการทำงาน ที่พัก การเดินทาง อาหาร และสภาพแวดล้อมในการทำงาน ยังคงเป็นปัจจัยพื้นฐาน

ข้อผิดพลาดด้านชั่วโมงงานหรือเงินเดือนที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง

แอปพลิเคชันสำหรับรับเงินก่อนไม่สามารถชดเชยระบบบันทึกเวลา/เงินเดือนที่ไม่แม่นยำได้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำให้ชั่วโมงงานที่ได้รับการอนุมัติเป็นมาตรฐาน ในทางกลับกัน มันอาจทำให้ข้อผิดพลาดเหล่านี้ปรากฏเร็วขึ้นและชัดเจนขึ้น

ขาดโอกาสในการพัฒนาหรือการปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรม

พนักงานยังให้ความสำคัญกับการฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง ความเป็นธรรม และคุณภาพความสัมพันธ์กับผู้บริหาร

ปัญหาทางการเงินเชิงโครงสร้าง

หากค่าใช้จ่ายประจำสูงกว่ารายได้อย่างต่อเนื่อง การรับเงินก่อนก็เพียงแค่เลื่อนวันที่รับเงินเท่านั้น พนักงานอาจต้องการความช่วยเหลือด้านการจัดทำงบประมาณ การให้คำปรึกษา และการสนับสนุนรูปแบบอื่นๆ

EWA มีความเสี่ยงที่จะทำให้ประสบการณ์แย่ลงเมื่อใด?

• พนักงานไม่ทราบค่าธรรมเนียมรวมของเดือนนั้น

• ระบบแสดงเฉพาะวงเงินที่ใช้ได้ ไม่แสดงเงินเดือนคงเหลือ

• ธุรกรรมทำได้ง่ายเกินไปโดยไม่มีข้อจำกัดการใช้งานอย่างมีความรับผิดชอบ

• ชั่วโมงงานที่ทำไปแล้วไม่ได้รับการอนุมัติตรงเวลา

• ข้อความสื่อสารด้านการสรรหาไม่ตรงกับเงื่อนไขจริง

• พนักงานลาออกจากบริษัทแล้วแต่ธุรกรรม/การกระทบยอดยังไม่ได้รับการจัดการอย่างชัดเจน

• ข้อมูลเงินเดือนหรือประวัติธุรกรรมถูกเข้าถึงโดยไม่จำเป็น

• องค์กรใช้ข้อมูล EWA เพื่อประเมิน ตีตรา หรือกดดันพนักงาน

หาก EWA จะกลายเป็นสวัสดิการที่ช่วยรักษาพนักงานได้จริง องค์กรต้องปกป้องสิทธิในการเลือก ความโปร่งใส และความเป็นส่วนตัวของพนักงาน

วิธีการนำ EWA ไปใช้ในการสรรหาบุคลากร

ระยะที่ 1 กำหนดมาตรฐานข้อความสื่อสาร

สร้างเนื้อหาชุดเดียวที่ใช้ร่วมกันสำหรับฝ่ายสรรหา ฝ่ายบุคคล และผู้บริหาร ครอบคลุมเรื่อง

• EWA คืออะไร

• ใครมีคุณสมบัติ

• ชั่วโมงงานถูกนับเมื่อใด

• วงเงินถูกกำหนดอย่างไร

• มีค่าธรรมเนียมหรือไม่

• การรับเงินก่อนส่งผลต่อเงินเดือนสิ้นรอบอย่างไร

• ช่องทางสนับสนุนอย่างเป็นทางการ

ระยะที่ 2 ฝึกอบรมผู้สรรหาบุคลากร

ผู้สรรหาบุคลากรต้องรู้วิธีตอบคำถามอย่างถูกต้องโดยไม่สัญญาเกินจริง ควรเตรียมชุดคำถามที่พบบ่อยและตัวอย่างประกอบไว้

ระยะที่ 3 วางไว้ในจุดสัมผัสที่เหมาะสม

• ประกาศรับสมัครงาน

• หน้าแลนดิ้งเพจ

• การโทรให้คำปรึกษา

• จดหมายเสนองาน

• การปฐมนิเทศ

• สลิปเงินเดือนและแอปพลิเคชันสำหรับพนักงาน

ระยะที่ 4 วัดผลอัตราการเปลี่ยนใจ

ติดแท็กแหล่งที่มาของการสรรหาและเวอร์ชันของข้อความสื่อสาร เพื่อให้ทราบว่า EWA มีส่วนช่วยให้เกิดการสมัครงาน การตอบรับข้อเสนอ และอัตราการมาทำงานวันแรกจริงหรือไม่

วิธีวัดผลกระทบที่แท้จริงต่อการสรรหาและการรักษาพนักงาน

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดค่าฐาน

วัดตัวชี้วัดต่อไปนี้อย่างน้อยก่อนเริ่มโครงการนำร่อง

• จำนวนผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ

• อัตราการตอบรับข้อเสนองาน

• อัตราการมาทำงานวันแรก

• อัตราการลาออกที่ 7/30/60/90 วัน

• อัตราการลาออกโดยสมัครใจรายเดือน

• ต้นทุนการสรรหาพนักงานหนึ่งคนที่เริ่มงานจริง

• อัตราการขาดงาน/ทิ้งกะ

• จำนวนและระยะเวลาดำเนินการคำขอเบิกเงินล่วงหน้าด้วยมือ

ขั้นตอนที่ 2 เลือกกลุ่มเปรียบเทียบ

สามารถเลือกโรงงาน แผนก หรือช่วงเวลาสองแห่งที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน โดยกลุ่มหนึ่งนำ EWA ไปใช้ ส่วนอีกกลุ่มไม่ใช้ในช่วงเวลาเดียวกัน

ขั้นตอนที่ 3 นิยามผู้ใช้งานให้ชัดเจน

แยกความแตกต่างระหว่าง

• ผู้มีคุณสมบัติ

• ผู้ได้รับข้อมูลแล้ว

• ผู้เปิดใช้งานแล้ว

• ผู้ใช้อย่างน้อยหนึ่งครั้ง

• ผู้ใช้ซ้ำ

• ผู้ไม่ใช้งาน

หากรวมทุกคนไว้เป็นกลุ่มเดียว จะยากที่จะรู้ว่าผลกระทบมาจาก "การได้รับสวัสดิการ" หรือมาจาก "การใช้งานจริง"

ขั้นตอนที่ 4 ควบคุมปัจจัยรบกวน

บันทึกการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาเดียวกัน

• การปรับค่าจ้าง/เบี้ยเลี้ยง

• โบนัสการสรรหาหรือโบนัสเข้าทำงาน

• การเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร

• การเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อ การทำงานล่วงเวลา หรือกะการทำงาน

• การปรับปรุงที่พัก รถรับส่ง หรืออาหาร

• ฤดูกาลการสรรหาและความผันผวนของตลาด

ขั้นตอนที่ 5 ผสมผสานการประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

จับคู่ตัวเลขกับการสัมภาษณ์/แบบสำรวจ

• เหตุใดผู้สมัครจึงเลือกหรือปฏิเสธงาน?

• เหตุใดพนักงานจึงลาออก?

• EWA เป็นปัจจัยที่ส่งผลหรือไม่?

• ผู้ใช้เข้าใจค่าธรรมเนียมและเงินเดือนคงเหลือมากน้อยเพียงใด?

• ปัญหาใดที่ EWA ยังแก้ไม่ได้?

ตัวอย่างแผน KPI 90 วัน

จุดประเมินผล

• วันที่ 0: สรุปค่าฐาน กลุ่มนำร่อง KPI และสมมติฐาน

• วันที่ 30: ประเมินระดับการเข้าถึง ความเข้าใจที่ถูกต้อง การอนุมัติชั่วโมงงาน และข้อผิดพลาดในการดำเนินงาน

• วันที่ 60: ทบทวนแนวโน้มการใช้งาน การสรรหา การลาออกในช่วงแรก และข้อร้องเรียน

• วันที่ 90: ประเมินผลโดยรวม เปรียบเทียบกลุ่ม คำนวณ ROI เบื้องต้น และตัดสินใจแบบ Go–Adjust–Stop

เก้าสิบวันสามารถให้สัญญาณเบื้องต้นได้ แต่ไม่ได้เพียงพอเสมอไปที่จะยืนยันผลกระทบด้านการรักษาพนักงานในระยะยาว

ตัวอย่างประกอบวิธีการประเมิน — ไม่ใช่กรณีศึกษาจริง

สมมติว่าองค์กรหนึ่งนำ EWA ไปใช้ที่โรงงาน A และเลือกโรงงาน B ซึ่งมีขนาด ประเภทงาน และฤดูกาลการผลิตใกล้เคียงกันเป็นกลุ่มเปรียบเทียบ

หากดูเฉพาะโรงงาน A อัตราการลาออกลดลง 2 จุดเปอร์เซ็นต์ แต่โรงงาน B ก็ลดลง 0.5 จุดเปอร์เซ็นต์ในช่วงเวลาเดียวกัน ส่วนต่างที่ควรนำไปวิเคราะห์ต่อคือ

(10% − 12%) − (10.5% − 11%) = −1.5 จุดเปอร์เซ็นต์

นี่คือการคำนวณแบบ "ส่วนต่างของส่วนต่าง (difference-in-differences)" อย่างง่าย ผลลัพธ์นี้ยังไม่เพียงพอที่จะพิสูจน์ความสัมพันธ์เชิงเหตุผลหากทั้งสองโรงงานมีความแตกต่างกันหลายด้าน แต่ก็น่าเชื่อถือกว่าการเปรียบเทียบก่อน-หลังของกลุ่มเดียวเพียงอย่างเดียว

> หมายเหตุ: ตัวเลขข้างต้นเป็นตัวเลขสมมติทั้งหมด ใช้เพื่ออธิบายวิธีการเท่านั้น

วิธีคำนวณมูลค่าทางการเงินของผลกระทบด้านการรักษาพนักงาน

หากองค์กรมีหลักฐานที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับจำนวนกรณีการลาออกที่หลีกเลี่ยงได้

ผลประโยชน์จากการรักษาพนักงาน = จำนวนพนักงานที่หลีกเลี่ยงการลาออกได้ × ต้นทุนเฉลี่ยในการสรรหาทดแทนที่ผ่านการตรวจสอบแล้ว

ต้นทุนการสรรหาทดแทนอาจรวมถึงค่าโฆษณา ค่าสรรหา เอกสาร การฝึกอบรม เครื่องแบบ เวลาของฝ่ายบริหาร และการสูญเสียผลิตภาพ ไม่ควรใช้ค่าสัมประสิทธิ์ตลาดทั่วไปค่าเดียวกับทุกตำแหน่งงาน

จากนั้นคำนวณ ROI (รายละเอียดใน วิธีคำนวณ ROI เมื่อนำ EWA ไปใช้)

ROI ของ EWA = (ผลประโยชน์รวมที่แปลงเป็นตัวเงิน − ต้นทุน EWA รวม) ÷ ต้นทุน EWA รวม × 100%

อย่านับผลประโยชน์จากการลดการลาออกซ้ำซ้อนกับต้นทุนการสรรหาและการสูญเสียการผลิต หากองค์ประกอบเหล่านั้นถูกรวมอยู่ในต้นทุนต่อหน่วยของการสรรหาทดแทนเดียวกันแล้ว

หลักการหกข้อสำหรับให้ EWA ช่วยรักษาพนักงานอย่างมีความรับผิดชอบ

1. อิงเฉพาะชั่วโมงงานที่มีคุณสมบัติ: ไม่ส่งเสริมให้พนักงานรับรายได้ที่ยังไม่เกิดขึ้นล่วงหน้า

2. แสดงต้นทุนรวม: ค่าธรรมเนียม จำนวนเงินที่ได้รับจริง และค่าธรรมเนียมรวมของรอบต้องชัดเจน

3. แสดงเงินเดือนคงเหลือ: พนักงานควรทราบผลกระทบต่อช่วงที่เหลือของรอบเงินเดือนก่อนยืนยัน

4. กำหนดวงเงินที่สมเหตุสมผล: มีอัตราส่วนที่ปลอดภัยและควบคุมความถี่ตามรูปแบบของโครงการ

5. ปกป้องความเป็นส่วนตัว: ไม่ให้ผู้บริหารใช้ประวัติการใช้ EWA เพื่อตีตราหรือกดดันพนักงาน

6. ผสมผสานกับการให้ความรู้ทางการเงิน: มีคำแนะนำด้านงบประมาณ การแจ้งเตือน และช่องทางสนับสนุน

บทสรุป

EWA สามารถช่วยสนับสนุนการสรรหาและการรักษาพนักงานได้ผ่านกลไกหลัก 3 ประการ คือ การสร้างสวัสดิการที่เข้าใจง่าย การบรรเทาแรงกดดันด้านกระแสเงินสดระยะสั้นบางส่วน และการเพิ่มความรู้สึกว่าองค์กรให้การสนับสนุน แต่ EWA เป็นเพียงส่วนหนึ่งของระบบนิเวศประสบการณ์พนักงานเท่านั้น

องค์กรยังคงต้องรับประกันค่าจ้างที่เหมาะสม การบริหารจัดการที่ดี ความถูกต้องของชั่วโมงงาน–เงินเดือน สภาพการทำงานที่ปลอดภัย และโอกาสในการพัฒนา หากต้องการทราบว่า EWA ได้ผลจริงหรือไม่ ควรกำหนดค่าฐาน กลุ่มเปรียบเทียบ KPI 90 วัน และเปิดเผยข้อจำกัดของข้อมูลด้วย

องค์กรที่ต้องการประเมินปัญหาการลาออก ออกแบบโครงการนำร่อง EWA และสร้างชุด KPI เพื่อวัดผลกระทบตามข้อมูลจริง สามารถศึกษาเพิ่มเติมได้ที่ การรับค่าจ้างที่ทำงานแล้วสำหรับองค์กร

> หมายเหตุ: บทความนี้ให้ข้อมูลทั่วไป ไม่ใช่คำมั่นสัญญาว่า EWA จะช่วยปรับปรุงอัตราการสรรหา การลาออก ผลิตภาพ หรือผลลัพธ์ทางการเงินในตัวเลขที่เฉพาะเจาะจงใดๆ

แหล่งอ้างอิง

• Harvard Business School: Fintech to the (Worker) Rescue — Earned Wage Access and Employee Retention

• ILO: Earned Wage Access – A Global Study on Benefits and Risks

• Financial Health Network: Earned Wage Access — research and insights

• วารสาร Banking Review (เวียดนาม): ลักษณะทางกฎหมายของบริการเข้าถึงค่าจ้างที่เกิดขึ้นแล้ว และข้อเสนอปรับปรุงกฎหมายในเวียดนาม

---

ผู้เขียน: Ho Tan Dat — ผู้ช่วยรองผู้อำนวยการใหญ่ฝ่ายกลยุทธ์ Nhan Kiet Manpower Supply Co., Ltd.

ปรึกษาโซลูชันการรับค่าจ้างที่ทำงานแล้วสำหรับองค์กร: สายด่วน 0937.022.655 · อีเมล info@nhankiet.vn · การรับค่าจ้างที่ทำงานแล้วสำหรับองค์กร