EWA如何幫助企業招聘與留住員工?

EWA可以幫助員工在正式發薪日之前提取一部分已經產生的工資,從而緩解短期資金壓力、提升員工對企業支援的感受,進而對招聘與留存起到促進作用。不過,EWA並不能保證候選人一定入職,也不能保證員工一定留下。其效果仍取決於薪資水平、管理方式、工作環境、費用、使用體驗以及專案的具體執行方式。

EWA — Earned Wage Access通常被稱為靈活領薪或提前支取已賺取的工資。EWA的不同之處不在於多發工資,而在於讓員工對何時領取已產生的部分收入擁有更大的主動權。

> 術語說明: EWA(對已工作天數工資的提前支取)· pilot(試點)· KPI(關鍵績效指標)· onboarding(新員工入職引導)· landing page(招聘落地頁)· ATS/CRM(招聘/客戶管理軟體)· HRIS(人力資源資訊系統)· eKYC(電子身份核驗)· ROI(投資回報率)· Go–Adjust–Stop(繼續–調整–停止)。

對於僱用大量員工的企業而言,EWA的價值可能出現在兩個階段:

• 入職前: 為候選人提供一個更具體的理由,讓他們感興趣、接受錄用並完成第一天上班。

• 入職後: 幫助員工應對收入與支出時間上的錯配,從而改善體驗,並可能減少部分因資金週轉困難而離職的情況。

員工為什麼會在兩次發薪日之間出現資金短缺?

一個人即使有收入,也可能在某個特定時間點資金不足,原因在於收入產生的日期與支出的日期並不一致。例如:

• 房租到期日早於發薪日。

• 需要交通費才能繼續上班。

• 出現突發的醫療或家庭支出。

• 新員工需要等待第一次發薪。

• 節假日改變了支出的時間點。

• 收入會隨出勤、班次或加班而波動。

EWA無法解決總收入低於總生活支出這一根本問題。它只能幫助解決員工已經賺取部分工資、但尚未到發薪日這段時間裡的資金時點問題。

這是一個重要的侷限。如果企業把EWA宣傳成能解決所有財務困難的方案,專案就很容易造成錯誤的期待。

EWA機制可能對員工體驗產生的影響

這些機制只有在工時按時核准、費用透明、交易準確,並且員工理解提前領取不會增加總收入的情況下才能真正發揮作用。

EWA如何幫助企業招聘?

1. 讓招聘資訊脫穎而出

許多招聘資訊描述的福利大同小異。像"可根據政策提取已完成工作對應的部分工資"這樣通俗易懂的福利,可以成為候選人願意進一步瞭解的理由。

資訊表達應準確反映實際情況:

> "符合條件的員工可以在正式發薪期之前,針對已確認的工時,主動提取一部分已產生的工資。"

如果實際系統並非如此運作,就應避免使用"每天都能領工資""想支取多少就支取多少""無條件立即到賬"這類模糊說法。

2. 緩解對等待首次發薪的顧慮

新員工可能需要等到正式發薪日。如果政策允許且工時已獲核准,EWA可以幫助他們在入職初期提取一部分已賺取的工資。

這一效果應透過以下指標來衡量:

• 候選人接受錄用的比例。

• 候選人如期到崗上第一天班的比例。

• 7天、30天、60天的離職率。

• 早期離職的原因。

• 新員工中符合條件且實際使用EWA的比例。

3. 讓錄用邀約更具體

EWA是一項可以透過清晰流程來說明的福利:何時符合條件、哪些工時可計入、限額如何確定、有無費用、剩餘工資如何計算。這種清晰度比籠統的口號更能幫助候選人評估實際價值。

4. 支援大規模招聘

對於持續有招聘需求的工廠、物流、零售或服務型企業,可以將EWA融入以下環節:

• 招聘落地頁。

• 正式招聘資訊。

• 面向候選人的諮詢內容。

• 入職前引導會。

• 內部推薦計劃。

• 首日入職引導。

企業需要在所有渠道統一管控資訊,避免招聘人員擅自承諾超出實際政策的權益。

EWA如何幫助企業留住員工?

1. 緩解部分短期資金壓力

當員工因交通、日常生活或突發情況需要用錢時,在充分比較條件與成本之後,提取一部分已產生的工資,可能比等待發薪日或求助於成本更高的替代方案更合適。

如果資金壓力是員工曠工或尋找發薪更快的工作的原因之一,EWA或許有助於減少這一誘因。但企業必須用實際資料來衡量,而不是憑推測。

2. 建立企業提供支援的感受

只有當員工看到某項福利確實解決了真實問題時,這項福利才有價值。讓員工可以選擇何時領取工資,能夠讓他們感受到企業理解自己的生活狀況。

這種感受很容易因以下情況而受損:

• 工時已產生但審批緩慢。

• 費用顯示不清晰。

• 交易出錯但支援響應慢。

• 月末工資低於預期卻沒有解釋。

• 企業宣傳"零費用"或"不是貸款",但與實際模式不符(參見EWA是貸款嗎?和EWA服務費如何計算?)。

3. 減少對傳統申請審批式借支的依賴

傳統的工資借支流程可能要求員工向多個層級說明自己的情況。基於工時資料和統一規則的系統,可以讓這一體驗更私密、更公平。

4. 提升考勤與薪資的透明度

如果應用能顯示已核准工時、已產生工資、已提取金額和剩餘餘額,員工就能獲得更強的自我核對能力。這一好處並非僅來自EWA本身,而是來自企業對相關資料與流程的標準化。

現有研究怎麼說?

哈佛學院、哈佛商學院與耶魯大學的研究人員在2022年釋出的一項初步研究,使用了墨西哥一家金融科技公司的資料。研究發現,在控制了部分特徵之後,觀察樣本中EWA的使用與員工留任可能性更高存在關聯。研究本身也指出,要建立更清晰的因果關係,還需要更多實驗性設計。

從中應得出的結論並不是把某個比例原樣搬到越南來承諾,而是:

• 有一定依據可以假設EWA可能與員工留存相關。

• 影響可能因不同勞動者群體而異。

• 需要有測量設計,才能把EWA的效果與其他因素區分開來。

• 費用、限額與負責任使用的設計方式,可能會影響結果。

Financial Health Network也將EWA視為一種相對較新的產品,並持續研究其對財務健康的影響。該機構建議企業儘量降低費用、清晰說明機制,並將EWA與其他補充性財務資源結合使用。

EWA自身無法解決哪些問題?

薪資缺乏競爭力

EWA改變的是領取工資的時間點,而不是總收入。如果薪資達不到市場水平或與工作量不匹配,員工仍然有理由尋找其他工作。

直屬管理薄弱

缺乏尊重、任務分配不清、工時審批緩慢、偏袒或投訴得不到解決,都可能削弱任何福利的效果。

工作條件不合適

安全、班次、住宿、通勤、餐食與工作環境,仍然是基礎性因素。

持續存在的考勤或薪資錯誤

提前領薪應用無法彌補不準確的考勤/薪資系統的缺陷——這與已核准工時的標準化密切相關。相反,它可能會讓這類錯誤更早、更明顯地暴露出來。

缺乏發展機會或待遇不公平

員工同樣關心培訓、晉升、公平性以及與管理者關係的質量。

結構性財務困難

如果日常支出持續超過收入,提前領薪只是把領到錢的日期提前,並不能解決根本問題。員工可能需要預算指導、諮詢以及其他形式的支援。

EWA在什麼情況下可能讓體驗變差?

• 員工不清楚當月的總費用。

• 系統只顯示可用額度,而不顯示剩餘工資。

• 交易過於容易,卻缺乏負責任使用的限制。

• 工時沒有按時獲得核准。

• 招聘資訊與實際條款不符。

• 員工已離職,但交易/對賬尚未清晰處理。

• 薪資資料或交易記錄被非必要地訪問。

• 企業利用EWA資料來評價、貼標籤或向員工施壓。

要讓EWA真正成為一項留存福利,企業必須保護員工的選擇自由、透明度與隱私。

如何在招聘中落地EWA

第一階段:統一資訊口徑

為招聘、HR與管理者建立一份通用內容,涵蓋以下方面:

• EWA是什麼。

• 誰符合條件。

• 工時何時開始計入。

• 限額如何確定。

• 是否收取費用。

• 提前領取如何影響期末工資。

• 官方支援渠道。

第二階段:培訓招聘人員

招聘人員需要知道如何準確作答,而不過度承諾。應準備一套常見問題及示例說明。

第三階段:佈局到合適的接觸點

• 招聘資訊。

• 落地頁。

• 諮詢電話。

• 錄用通知書。

• 入職引導。

• 工資單與員工端應用。

第四階段:衡量轉化效果

對招聘來源與資訊版本進行標記,以瞭解EWA是否真正促成了應聘、接受錄用與首日到崗率的提升。

如何衡量對招聘與留存的真實影響

第一步:建立基線

在試點開始前,至少測量以下指標:

• 符合條件的候選人數量。

• 錄用接受率。

• 首日到崗率。

• 7/30/60/90天的離職率。

• 按月統計的主動離職率。

• 每招募到一名正式上崗員工的成本。

• 缺勤/曠班率。

• 人工借支申請的數量與處理時長。

第二步:選擇對照組

可以選取規模、業務與所處階段相近的兩家工廠、兩個部門或兩個時間段。同一時期內,一組實施EWA,另一組不實施。

第三步:清晰定義使用者

區分以下類別:

• 符合條件。

• 已獲得告知。

• 已啟用。

• 至少使用過一次。

• 重複使用。

• 從未使用。

如果把所有人歸為同一組,就很難判斷影響究竟來自"獲得該福利"本身,還是來自"實際使用"。

第四步:控制干擾因素

記錄同一時期發生的其他變化:

• 薪資/津貼調整。

• 招聘獎金或入職獎金。

• 管理層變動。

• 訂單量、加班或班次的變化。

• 住宿、班車、餐食方面的改善。

• 招聘旺季與市場波動。

第五步:結合定量與定性評估

將資料與訪談/問卷結合起來:

• 候選人為什麼接受或拒絕錄用?

• 員工為什麼離職?

• EWA是否是一個影響因素?

• 使用者對費用和剩餘工資的理解程度如何?

• EWA尚未解決哪些困難?

90天KPI示例

評估節點

• 第0天: 確定基線、試點組、KPI與假設。

• 第30天: 評估可及性、正確理解程度、工時審批情況與運營錯誤。

• 第60天: 審視使用趨勢、招聘情況、早期離職與投訴。

• 第90天: 進行綜合評估、組間對比、估算初步ROI,並作出繼續–調整–停止的決定。

九十天可以提供初步訊號,但並不總是足以確認長期的留存效果。

評估方法示例說明——並非真實案例

假設某企業在A工廠實施了EWA,並選擇規模、工種與生產季節相對相近的B工廠作為對照組。

如果只看A工廠,離職率下降了2個百分點。但同一時期B工廠也下降了0.5個百分點。用於進一步分析的差異值(雙重差分)為:

(10% − 12%) − (10.5% − 11%) = −1.5個百分點。

這是一個簡單的"差中差(difference-in-differences)"計算。如果兩家工廠之間存在諸多差異,這一結果本身還不足以證明因果關係,但比單純只對一個群體做前後對比要更可信。

> 提示: 以上資料完全是假設性的,僅用於說明方法。

如何計算留存效果的財務價值

如果企業有合理證據說明避免了多少起離職:

留存收益 = 避免的離職人數 × 經核實的平均替代招聘成本

替代招聘成本可能包括廣告、招聘、手續辦理、培訓、工裝、管理時間以及生產力損失。不應對所有崗位統一套用一個通用的市場係數。

隨後計算ROI(詳見實施EWA時如何計算ROI):

EWA的ROI = (折算總收益 − EWA總成本) ÷ EWA總成本 × 100%

如果離職減少帶來的收益已經包含在同一個替代招聘單價之中,就不要將其與招聘成本、生產損失重複計算。

EWA負責任地支援員工留存的六項原則

1. 僅基於符合條件的已工作時長: 不鼓勵員工提前領取尚未產生的收入。

2. 顯示總成本: 費用、實際到手金額以及本期總費用都必須清晰。

3. 顯示剩餘工資: 員工應在確認之前,清楚瞭解對本期末的影響。

4. 設定合理限額: 根據模式設定安全比例並控制使用頻率。

5. 保護隱私: 不讓管理者利用EWA使用記錄來貼標籤或施壓。

6. 結合財務教育: 提供預算指導、提醒與支援渠道。

結語

EWA可以透過三個主要機制來支援招聘與留存:提供一項易於理解的福利、緩解部分短期資金壓力,以及提升員工對企業支援的感受。但EWA只是員工體驗生態系統中的一部分。

企業仍然必須保證有競爭力的薪資、良好的管理、準確的考勤-薪資對應、安全的工作條件以及發展機會。要判斷EWA是否真正有效,應建立基線、對照組、90天KPI,並同時披露資料的侷限性。

希望評估離職問題、設計EWA試點方案,並基於真實資料構建衡量影響的KPI體系的企業,可以進一步瞭解企業日薪預支方案。

> 提示: 本文提供的是一般性資訊,並非承諾EWA將改善某一具體的招聘率、離職率、生產力或財務指標。

參考來源

• Harvard Business School: Fintech to the (Worker) Rescue — Earned Wage Access and Employee Retention

• ILO: Earned Wage Access – A Global Study on Benefits and Risks

• Financial Health Network: Earned Wage Access — research and insights

• 《銀行評論》期刊(越南):已產生工資提前支取服務的法律性質及越南法律調整建議

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作者: Nguyen Minh Khang — Chuyên viên ban chiến lược,Nhan Kiet Manpower Supply Co., Ltd.

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