Как рассчитать ROI при внедрении EWA для вашего бизнеса

ROI от доступа к заработанной зарплате (EWA) рассчитывается как финансовая выгода, переведённая в деньги, минус совокупные затраты на внедрение, делённые затем на совокупные затраты. Выгода может исходить из сокращения замещающего найма, уменьшения времени на обработку авансов, снижения невыходов или улучшения подбора; затраты включают платформу, интеграцию, операционную работу, коммуникацию, стоимость фондирования и риск. Бизнесу следует признавать выгоду только тогда, когда есть данные «до и после» и метод, доказывающий вклад EWA.

Общая формула:

ROI (%) = (Совокупная выгода в денежном выражении − Совокупные затраты) ÷ Совокупные затраты × 100%

Проект EWA с большим числом пользователей или транзакций не обязательно имеет высокий ROI. И наоборот, умеренное использование, которое существенно сокращает ручные процессы, замещающий наём или сбои в производстве, может создавать бо́льшую ценность.

> Пояснение терминов: ROI (рентабельность инвестиций) · EWA (получение зарплаты за уже отработанные дни) · payroll (расчёт заработной платы) · pilot (пробное внедрение) · business case (инвестиционное обоснование) · KPI (ключевой показатель эффективности) · SLA (соглашение об уровне обслуживания) · UAT (приёмочное тестирование) · eNPS (индекс вовлечённости сотрудников) · Go–Adjust–Stop (Продолжить — Скорректировать — Остановить).

Что такое ROI EWA?

ROI — Return on Investment — это отношение полученной выгоды к ресурсам, которые бизнес вложил. Для EWA ROI отвечает на вопрос:

> «После учёта всех затрат сколько доказуемой финансовой ценности создаёт для бизнеса программа гибкого получения зарплаты?»

ROI отличается от уровня активации или уровня использования:

Показатели использования помогают объяснить, как работает программа, но сами по себе не доказывают финансовую эффективность.

Какие потоки выгод может создавать EWA?

Не у каждого бизнеса есть все эти потоки выгод. Включайте в business case только те выгоды, которые соответствуют цели и поддаются измерению.

1. Снижение затрат на замещающий наём из-за увольнений

Если EWA способствует улучшению удержания, бизнес может избежать части затрат на наём замены.

Выгода от удержания = Число предотвращённых увольнений × Средняя стоимость замещающего найма

Стоимость замещающего найма может включать:

• Рекламу вакансий.

• Время рекрутеров и руководителей.

• Медосмотр, униформу, оформление документов, первичное обучение.

• Затраты на рекомендации/партнёров по подбору.

• Дефицит производительности в период недостатка людей.

• Долю ранних увольнений, из-за которых приходится нанимать заново.

Не следует брать с рынка некую цифру «стоимость замены равна X месячным окладам» и применять её ко всем позициям. Рассчитывайте на основе собственных данных о подборе и операционной работе.

2. Сокращение времени на ручную обработку авансов

Когда прежний процесс включает заявку, согласование руководителем, проверку HR, выплату бухгалтерией и удержание в payroll, внутренние трудозатраты могут быть значительными.

Сэкономленные затраты на ручную обработку = Сокращение числа заявок × Среднее время на одну заявку × Стоимость рабочего часа подразделений

Нужно измерять реальное время на достаточно репрезентативной выборке, а не просто спрашивать оценку.

3. Снижение невыходов или сбоев смен

Гипотетически доступ к уже заработанной зарплате может поддержать некоторые потребности, например расходы на дорогу или необходимые траты, чтобы продолжать выходить на работу. Однако воздействие должно измеряться по фактическим данным.

Выгода от невыходов = Число предотвращённых пропусков смен × Средняя стоимость одной смены с нехваткой людей

Стоимость смены с нехваткой людей может включать сверхурочные для замещения, замещающий персонал, снижение выработки или влияние на SLA. Не следует признавать всю стоимость выработки как выгоду, если бизнес ещё не доказал прямую связь.

4. Повышение эффективности подбора

Если EWA используется как рекрутинговая льгота, бизнес может измерить:

• Долю кандидатов, согласившихся на работу.

• Время закрытия вакансии.

• Стоимость найма одного вышедшего сотрудника.

• Долю отказов до дня выхода.

• Долю увольнений в первые 7/30/60/90 дней.

Финансовой выгодой могут быть сэкономленные затраты на рекламу/подбор или ценность сокращённых дней недостатка людей, но нужно избегать двойного счёта с потоком «снижение замещающего найма».

5. Снижение числа претензий и операций по исправлению ошибок

Если внедрение EWA влечёт за собой стандартизацию согласованного учёта рабочего времени, коды транзакций и сверку payroll, бизнес может сократить время на обработку:

• Ошибок в учёте рабочего времени.

• Двойных удержаний.

• Транзакций с неясным статусом.

• Банковских розысков.

• Разъяснений об остатке зарплаты.

Признавайте эту выгоду только в том случае, если новый процесс действительно сокращает время или число случаев по сравнению с базовой линией.

6. Ценность опыта сотрудников и бренда работодателя

Это важная выгода, но её трудно перевести напрямую в деньги. Её можно отслеживать через опросы, eNPS, уровень осведомлённости о льготе или причины выбора работы; не стоит принудительно переводить все показатели в деньги, чтобы ROI выглядел лучше.

Затраты, которые нужно учесть в полном объёме

Прямые затраты поставщика

(Как проверять и сравнивать поставщиков: см. Чек-лист выбора поставщика EWA и Как рассчитывается плата за услугу EWA?.)

• Плата за подключение.

• Плата за интеграцию.

• Плата за платформу или подписку.

• Плата за пользователя/транзакцию.

• Плата за проведение платежей.

• Плата за поддержку, отчётность или кастомизацию.

Внутренние затраты

• Время HR, Payroll, Финансов, Бухгалтерии, IT, Юридического отдела и Операций.

• Очистку данных о сотрудниках и учёте рабочего времени.

• Разработку регламентов, условий и коммуникационных материалов.

• UAT, обучение и поддержку в ходе пилота.

• Сверку, обработку исключений и отчётность.

Затраты на фондирование

Если бизнес или другая сторона должны предоставить средства до расчётного периода, нужно учесть:

• Средний и пиковый объём источника средств.

• Число дней, в течение которых средства используются до расчёта.

• Стоимость капитала или альтернативные издержки согласно финансовой политике.

• Резерв на нехватку, возвраты и исключительные транзакции.

Затраты на риск

(Полное выявление: см. риски при внедрении EWA.)

• Переплаты из-за ошибок в учёте рабочего времени.

• Двойные или мошеннические транзакции.

• Возвраты средств и розыски.

• Инциденты с данными или сбои системы.

• Затраты на устранение, поддержку и коммуникацию по инцидентам.

Не следует включать в затраты весь максимально возможный риск как неизбежный. Можно использовать ожидаемые потери = вероятность × размер ущерба, а затем обновлять их фактическими данными после пилота.

Полная формула ROI EWA

Совокупная выгода

Совокупная выгода = Выгода от удержания + Выгода от подбора + Экономия на ручной обработке + Выгода от невыходов/производительности + Экономия на исправлении ошибок + Прочая доказанная выгода

Совокупные затраты

Совокупные затраты = Плата поставщику + Интеграция + Внутренние операции + Коммуникация/обучение + Затраты на фондирование + Потери от риска + Прочие затраты

Чистая выгода

Чистая выгода = Совокупная выгода − Совокупные затраты

ROI

ROI (%) = Чистая выгода ÷ Совокупные затраты × 100%

Срок окупаемости

Срок окупаемости = Первоначальные инвестиционные затраты ÷ Средняя чистая выгода в месяц

Используйте формулу срока окупаемости только тогда, когда средняя чистая выгода положительна и относительно стабильна.

Иллюстративный пример для компании с 1000 работников

Предположим, у компании 1000 работников и она оценивает EWA. Все приведённые ниже цифры — предположения и не представляют Nhan Kiet или реального клиента.

Предполагаемые данные базовой линии

Текущие затраты на обработку ручных авансов:

400 × 20/60 × 120,000 = VND 16,000,000/месяц.

Предполагаемые затраты на EWA в месяц

Этот пример временно не учитывает затраты на фондирование и потери от риска. В реальном business case бизнес обязан добавить их, если они есть.

Три сценария: консервативный, базовый и оптимистичный

Приведённые ниже предположения лишь иллюстрируют, как проводить анализ чувствительности; они не прогнозируют, что EWA непременно даст такие результаты.

Консервативный сценарий

• Уровень увольнений снижается на 0.2 процентных пункта: 2 предотвращённых увольнения/месяц.

• Экономится 50% затрат на обработку ручных авансов.

• Выгода от невыходов/производительности пока не признаётся.

Расчёт:

• Удержание: 2 × 6,000,000 = VND 12,000,000.

• Ручная обработка: 16,000,000 × 50% = VND 8,000,000.

• Совокупная выгода: VND 20,000,000.

• Чистая выгода: 20,000,000 − 40,000,000 = VND −20,000,000.

• ROI: −20,000,000 ÷ 40,000,000 × 100% = −50%.

Базовый сценарий

• Уровень увольнений снижается на 0.5 процентных пункта: 5 предотвращённых увольнений/месяц.

• Экономится 75% затрат на обработку ручных авансов.

• Подтверждённая выгода от невыходов/сбоев смен: VND 8,000,000/месяц.

Расчёт:

• Удержание: 5 × 6,000,000 = VND 30,000,000.

• Ручная обработка: 16,000,000 × 75% = VND 12,000,000.

• Невыходы/сбои: VND 8,000,000.

• Совокупная выгода: VND 50,000,000.

• Чистая выгода: 50,000,000 − 40,000,000 = VND 10,000,000.

• ROI: 10,000,000 ÷ 40,000,000 × 100% = 25%.

Оптимистичный сценарий

• Уровень увольнений снижается на 1 процентный пункт: 10 предотвращённых увольнений/месяц.

• Экономится 90% затрат на обработку ручных авансов.

• Подтверждённая выгода от невыходов/сбоев смен: VND 20,000,000/месяц.

Расчёт:

• Удержание: 10 × 6,000,000 = VND 60,000,000.

• Ручная обработка: 16,000,000 × 90% = VND 14,400,000.

• Невыходы/сбои: VND 20,000,000.

• Совокупная выгода: VND 94,400,000.

• Чистая выгода: 94,400,000 − 40,000,000 = VND 54,400,000.

• ROI: 54,400,000 ÷ 40,000,000 × 100% = 136%.

Сводная таблица

Эта таблица показывает, что результат очень сильно зависит от степени улучшения удержания и стоимости замещающего найма. Поэтому эти две переменные нужно измерять тщательно; не стоит выбирать предположения лишь для того, чтобы получить положительный ROI.

Как доказать, что EWA действительно создаёт выгоду?

Если сравнивать только «до» и «после», результат может быть искажён повышением зарплаты, сезоном подбора, сменой руководства, объёмом заказов, премиями, рынком труда или множеством других факторов политики.

Метод 1. Сравнение «до и после»

Сравните одно и то же подразделение за период до и после пилота. Этот способ прост в применении, но требует фиксировать другие изменения, произошедшие одновременно.

Метод 2. Пилотная группа и группа сравнения

Выберите две относительно схожие группы; в одной внедряется EWA, в другой — нет в тот же период. Сравнение динамики двух групп помогает снизить влияние сезонного фактора.

Метод 3. Разделение на пользователей и непользователей

Можно использовать для наблюдения, но легко получить смещение отбора: те, кто активно пользуется EWA, могут отличаться от непользователей по доходу, стажу или обстоятельствам. Не стоит считать разницу между двумя группами причинно-следственной связью, если различия ещё не проконтролированы.

Метод 4. Поэтапное внедрение

Открывайте EWA по очереди для подразделений согласно плану. Так у бизнеса появляется больше точек сравнения и снижается риск массового внедрения.

Как избежать двойного счёта выгод

Одно предотвращённое увольнение может одновременно снижать затраты на подбор и уменьшать нехватку смен. Если бизнес уже включил все затраты на нехватку в «стоимость замещающего найма», их нельзя повторно прибавлять в разделе производительности.

Пары, которые легко посчитать дважды:

• Снижение увольнений и снижение затрат на подбор.

• Снижение невыходов и рост выработки.

• Сокращение ручных процессов и уменьшение численности HR.

• Снижение числа претензий и экономия времени payroll.

• Ценность бренда работодателя и рост доли принятия предложений о работе.

Каждая выгода должна иметь собственное определение, владельца данных и отдельную формулу.

KPI, которые нужно измерять до, во время и после пилота

Группа использования

• Число имеющих право.

• Уровень активации.

• Доля активных пользователей в месяц.

• Число транзакций/человек/период.

• Средняя сумма получения и её доля от уже заработанной зарплаты.

• Ожидаемый остаток зарплаты.

Группа операций

• Доля рабочего времени, согласованного в срок.

• Время от согласования рабочего времени до обновления лимита.

• Доля успешных транзакций.

• Время выплаты средств.

• Доля транзакций с розыском/сбоем/дублированием.

• Число и сумма расхождений при сверке.

• Оставшееся время на обработку ручных заявок на аванс.

Группа персонала

• Общий уровень увольнений и уровень добровольных увольнений.

• Увольнения в первые 7/30/60/90 дней.

• Уровень невыходов и пропусков смен.

• Доля принятия предложений и отказов до дня выхода.

• Уровень правильного понимания и удовлетворённости работников.

Финансовая группа

• Плата поставщику.

• Затраты на фондирование.

• Внутренние затраты.

• Затраты на замещающий наём.

• Стоимость потерь/исправления ошибок.

• Совокупная выгода, чистая выгода и ROI.

Что должен показывать дашборд ROI за 90 дней?

Помимо итоговых чисел, дашборд должен разбивать данные по подразделениям, времени, стажу или подходящим группам для поиска причин; при этом нужно защищать персональные данные и ограничивать ненужный доступ.

Шаблон business case для представления Совету директоров

1. Проблема, которую нужно решить

• Масштаб и текущие затраты.

• Затронутая группа работников.

• Почему текущий процесс не соответствует требованиям.

2. Цели пилота

• Одна главная цель.

• От трёх до пяти результирующих KPI.

• Показатели риска, которые нельзя превышать.

3. Объём

• Подразделения, число людей, срок.

• Условия допуска к использованию.

• Лимиты и потолок источника средств.

4. Затраты

• Разовые и периодические.

• Затраты бизнеса и работников.

• Источник средств и стоимость капитала.

• Резерв на риск.

5. Выгоды и предположения

• Формула для каждого потока выгод.

• Источник данных.

• Ответственный за подтверждение.

• Сценарии: консервативный/базовый/оптимистичный.

6. Метод измерения

• Базовая линия.

• Группа сравнения.

• Цикл оценки.

• Как избежать двойного счёта.

7. Риски и контроль

• Правовые, данные, денежный поток, учёт рабочего времени, payroll, мошенничество и модели использования.

8. Решения, требующие утверждения

• Бюджет.

• Объём пилота.

• Владелец проекта.

• Критерии Go–Adjust–Stop.

Условия Go–Adjust–Stop после пилота

Go — масштабировать

• Сверка завершена, нет неустранённых существенных расхождений.

• Операционные KPI достигли утверждённых порогов.

• Выгода имеет достаточно надёжный сигнал, а затраты укладываются в бюджет.

• Работники правильно понимают плату, лимиты и остаток зарплаты.

• Правовой риск, риск данных и риск фондирования в пределах приемлемого.

Adjust — продолжить, но скорректировать

• ROI ещё не положителен, но причина — разовые затраты или время на освоение операций.

• Низкий уровень использования из-за коммуникации/медленного согласования рабочего времени и это можно исправить.

• Есть небольшие расхождения с выявленной причиной и мерами.

• Модель платы или объём нуждаются в оптимизации.

Stop — остановить или перепроектировать

• Не удаётся выполнить сверку с payroll/бухгалтерией.

• Есть серьёзные ошибочные выплаты, двойные выплаты или инциденты с данными.

• Правовая природа или финансовая ответственность неясны.

• Фактические затраты намного превышают сценарий без соответствующей выгоды.

• Работники понимают неверно или появляется вредное поведение в использовании, а меры контроля неэффективны.

Ошибки при расчёте ROI EWA

1. Использование показателей улучшения от поставщика как гарантированного результата для бизнеса.

2. Отсутствие базовой линии до пилота.

3. Учёт только платы за ПО с игнорированием внутренних затрат и затрат на фондирование.

4. Перевод всех показателей удовлетворённости в деньги.

5. Двойной счёт выгод от удержания, подбора и производительности.

6. Сравнение пользователей с непользователями без учёта смещения отбора.

7. Использование одного пикового месяца как представителя целого года.

8. Отсутствие разделения разовых и периодических затрат.

9. Неучёт риска, розысков и расхождений при сверке.

10. Отчёт только о положительном ROI без представления предположений и чувствительности.

Заключение

ROI EWA заслуживает доверия только тогда, когда у каждой выгоды есть формула, данные, период сравнения и ответственный за подтверждение. Хороший business case должен полностью учитывать затраты на платформу, интеграцию, операционную работу, фондирование и риск; а также представлять консервативный, базовый и оптимистичный сценарии.

Бизнесу следует пройти четыре шага:

1. Измерить базовую линию до внедрения.

2. Провести пилот с группой или этапом сравнения.

3. Завершить сверку как минимум за один цикл payroll.

4. Масштабировать только тогда, когда выгода, затраты и риск находятся в пределах утверждённых порогов.

Бизнес может получить таблицу моделирования ROI для доступа к заработанной зарплате (EWA) с учётом численности персонала, процесса авансирования и фактических данных о замещающем найме на странице Доступ к заработанной зарплате для бизнеса.

> Примечание: Статья предоставляет общую аналитическую рамку и не является гарантией эффективности инвестиций, финансовой консультацией или прогнозом результата для конкретного бизнеса.

Источники

• ILO: Earned Wage Access – A Global Study on Benefits and Risks

• Harvard Business School: Fintech to the (Worker) Rescue — Earned Wage Access and Employee Retention

• CFPB: Data Spotlight — Developments in the Paycheck Advance Market

• Tạp chí Ngân hàng: Bản chất pháp lý của dịch vụ tiếp cận tiền lương đã phát sinh và đề xuất điều chỉnh pháp luật tại Việt Nam

---

Автор: Nguyen Minh Khang — Специалист отдела стратегии, Nhan Kiet Manpower Supply Co., Ltd.

Консультации по решениям для бизнеса: Hotline 0937.022.655 · Email info@nhankiet.vn · Доступ к заработанной зарплате для бизнеса