企業推行日薪預支（EWA）時如何計算投資回報率

日薪預支（EWA）的投資回報率，計算方法為將財務效益折算為金額，減去推行的總成本，再除以總成本。效益可來自減少補充招聘、縮短處理墊支的時間、減少缺勤或改善招聘；成本則包括平台、整合、營運、宣傳、資金來源及風險。企業只應在具備推行前後數據、並有方法證明日薪預支確有貢獻時，才確認相關效益。

通用公式：

投資回報率 (%) = (折算後總效益 − 總成本) ÷ 總成本 × 100%

一個用戶眾多或交易頻繁的日薪預支項目，未必就有高投資回報率。相反，使用量適中，但能顯著減少人手流程、補充招聘或生產中斷的項目，可能創造更佳價值。

> 術語解釋： 投資回報率（ROI，投入資源所得的回報比率）· 日薪預支（EWA，按已工作日數提取已賺取的工資）· payroll（薪酬計算）· pilot（試行）· business case（投資論證）· KPI（關鍵績效指標）· SLA（服務水平協議）· UAT（用戶驗收測試）· eNPS（員工淨推薦值）· Go–Adjust–Stop（繼續－調整－停止）。

甚麼是日薪預支的投資回報率？

投資回報率（Return on Investment）是所得效益相對於企業已投入資源的比率。就日薪預支而言，投資回報率回答以下問題：

> 「在計入所有成本之後，這項彈性支薪計劃為企業創造了多少可以證明的財務價值？」

投資回報率有別於啟用率或使用率：

使用類指標有助解釋計劃如何運作，但本身並不能證明財務成效。

日薪預支可以創造哪些效益來源？

並非每間企業都具備全部效益來源。投資論證中只應納入那些切合目標、而且可以量度的效益。

1. 減少因離職而產生的補充招聘成本

若日薪預支有助改善員工留任，企業便可避免部分招聘替補人手的成本。

留任效益 = 避免的離職個案數 × 平均補充招聘成本

補充招聘成本可包括：

• 招聘廣告。

• 招聘人員及管理層的時間。

• 體格檢查、制服、入職文件及初步培訓。

• 轉介／招聘夥伴的費用。

• 人手不足期間損失的生產力。

• 過早離職以致須重新招聘的比率。

不應把市場上「以 X 個月工資作為替補成本」的單一數字套用於所有職位，而應根據企業自身的招聘及營運數據計算。

2. 減少人手處理墊支的時間

若舊流程包括申請、管理層審批、人力資源核查、會計出賬及薪酬扣減，內部人力成本可能相當可觀。

節省的人手成本 = 減少的申請數 × 每宗申請的平均時間 × 各部門的每小時人力成本

須以足夠具代表性的樣本量度真實時間，而非僅憑估算。

3. 減少缺勤或更表中斷

在假設層面，能取得已賺取的工資或有助應付部分需要，例如交通或維持上班所需的必要開支。然而，其影響必須以實際數據量度。

缺勤效益 = 避免的缺勤更數 × 每宗人手不足更次的平均成本

一更人手不足的成本可包括補位加班、替補人手、產量下降或影響服務水平協議。除非企業能證明兩者有直接關係，否則不應把全部產量價值計作效益。

4. 改善招聘成效

若日薪預支用作招聘福利，企業可量度：

• 應徵者接受聘用的比率。

• 職位填補所需時間。

• 每聘用一人的招聘成本。

• 入職日前放棄職位的比率。

• 首 7／30／60／90 日內的離職率。

財務效益可以是節省的廣告／招聘成本，或縮短人手不足日數所帶來的價值，但須避免與「減少補充招聘」一項重複計算。

5. 減少投訴及糾錯操作

若推行日薪預支帶動了已審批工時、交易編號及薪酬對賬的標準化，企業便可減少處理以下事項的時間：

• 工時錯誤。

• 重複扣除。

• 狀態不明的交易。

• 銀行查詢。

• 解答餘下工資的疑問。

只有在新流程確實較基準線減少了時間或個案數量時，才可確認此項效益。

6. 體驗價值及僱主品牌

這是重要效益，但難以直接折算為金額。可透過問卷調查、eNPS、福利認知程度或求職原因來追蹤；不應為使投資回報率更好看而勉強把每項指標折算成金額。

必須全數計入的成本

供應商的直接成本

（供應商的評估及比較方法：參閱日薪預支供應商選擇清單及日薪預支的服務費如何計算？。）

• 開通費。

• 整合費。

• 平台費或訂閱費。

• 按用戶／交易計算的費用。

• 支付費用。

• 支援、報表或客製化的費用。

內部成本

• 人力資源、薪酬、財務、會計、資訊科技、法律及營運部門的時間。

• 清理員工及考勤數據。

• 撰寫規章、條款及宣傳文件。

• 試行期間的用戶驗收測試、培訓及支援。

• 對賬、處理例外情況及報表。

資金成本

若企業或某一方須於支薪期前預先安排資金，須計入：

• 平均及高峰期的資金規模。

• 資金在結算前被使用的日數。

• 按財務政策計算的資金成本或機會成本。

• 短缺、退款及例外交易的備用金。

風險成本

（完整識別：參閱推行日薪預支的風險。）

• 因工時錯誤而超額支付。

• 重複交易或欺詐。

• 退款及查詢。

• 數據事故或系統中斷。

• 補救、支援及事故通報的成本。

不應把全部最高風險當作必定發生而計入成本。可採用預期損失 = 機率 × 損失金額，再以試行後的實際數據更新。

完整的日薪預支投資回報率公式

總效益

總效益 = 留任效益 + 招聘效益 + 節省人手處理 + 缺勤／生產力效益 + 節省糾錯 + 其他已證明效益

總成本

總成本 = 供應商費用 + 整合 + 內部營運 + 宣傳／培訓 + 資金成本 + 風險損失 + 其他成本

淨效益

淨效益 = 總效益 − 總成本

投資回報率

投資回報率 (%) = 淨效益 ÷ 總成本 × 100%

回本期

回本期 = 初始投資成本 ÷ 每月平均淨效益

只有在每月平均淨效益為正數且相對穩定時，才可使用回本期公式。

1,000 名員工企業的示例

假設某企業有 1,000 名員工，正評估日薪預支。以下所有數字均屬假設，並不代表 Nhan Kiet Manpower Supply Co., Ltd. 或任何真實客戶。

假設的基準線數據

現時人手處理墊支的成本：

400 × 20/60 × VND 120,000 = VND 16,000,000／月。

每月假設的日薪預支成本

本例暫未計入資金成本及風險損失。在真實的投資論證中，企業如有相關項目必須補上。

保守、基準及樂觀三個情景

以下假設僅示範敏感度分析的做法，並不預測日薪預支必然產生該等結果。

保守情景

• 離職率下降 0.2 個百分點：每月避免 2 宗離職。

• 節省 50% 的人手處理墊支成本。

• 尚未確認缺勤／生產力方面的效益。

計算：

• 留任：2 × VND 6,000,000 = VND 12,000,000。

• 人手處理：VND 16,000,000 × 50% = VND 8,000,000。

• 總效益：VND 20,000,000。

• 淨效益：VND 20,000,000 − VND 40,000,000 = −VND 20,000,000。

• 投資回報率：−VND 20,000,000 ÷ VND 40,000,000 × 100% = −50%。

基準情景

• 離職率下降 0.5 個百分點：每月避免 5 宗離職。

• 節省 75% 的人手處理墊支成本。

• 已核實的缺勤／更表中斷效益：VND 8,000,000／月。

計算：

• 留任：5 × VND 6,000,000 = VND 30,000,000。

• 人手處理：VND 16,000,000 × 75% = VND 12,000,000。

• 缺勤／中斷：VND 8,000,000。

• 總效益：VND 50,000,000。

• 淨效益：VND 50,000,000 − VND 40,000,000 = VND 10,000,000。

• 投資回報率：VND 10,000,000 ÷ VND 40,000,000 × 100% = 25%。

樂觀情景

• 離職率下降 1 個百分點：每月避免 10 宗離職。

• 節省 90% 的人手處理墊支成本。

• 已核實的缺勤／更表中斷效益：VND 20,000,000／月。

計算：

• 留任：10 × VND 6,000,000 = VND 60,000,000。

• 人手處理：VND 16,000,000 × 90% = VND 14,400,000。

• 缺勤／中斷：VND 20,000,000。

• 總效益：VND 94,400,000。

• 淨效益：VND 94,400,000 − VND 40,000,000 = VND 54,400,000。

• 投資回報率：VND 54,400,000 ÷ VND 40,000,000 × 100% = 136%。

匯總表

此表顯示，結果極大程度取決於留任改善幅度及補充招聘成本。因此，這兩個變量必須審慎量度；不應僅為取得正投資回報率而選定假設。

如何證明日薪預支確實創造效益？

若只比較推行前後，結果可能受加薪、招聘旺季、管理層變動、訂單、獎金、勞動市場或其他多項政策影響。

方法一：推行前後比較

在試行前後的一段時間內比較同一單位。此法易於執行，但須記錄同期發生的其他變動。

方法二：試行組與對照組

選取兩個相對相似的群組；一組推行日薪預支，另一組在同一時期尚未推行。比較兩組的變動幅度，有助減少季節性因素的影響。

方法三：使用者與非使用者分組

可用作觀察，但容易出現選擇偏差：主動使用日薪預支的人，在收入、年資或處境上可能與不使用者有別。在未控制各項差異之前，不應把兩組之間的差距視為因果關係。

方法四：分批推行

按計劃逐步向各單位開放日薪預支。企業可獲得更多比較時點，並降低全面推行的風險。

避免重複計算效益

一宗避免的離職個案，可同時降低招聘成本及減少更表人手不足。若企業已把全部人手不足成本計入「補充招聘成本」，便不得在生產力一項再計算一次。

容易重複計算的組合：

• 減少離職與減少招聘成本。

• 減少缺勤與提升產量。

• 減少人手流程與減少人力資源人員數目。

• 減少投訴與節省薪酬處理時間。

• 僱主品牌價值與提高接受聘用比率。

每項效益都須有獨立的定義、數據負責人及公式。

試行前、中、後須量度的關鍵績效指標

使用類

• 合資格人數。

• 啟用率。

• 每月活躍用戶比率。

• 每人每期的交易數。

• 平均提取金額及佔已賺取工資的比率。

• 預計餘下的工資部分。

營運類

• 工時準時獲審批的比率。

• 由工時審批至更新額度的時間。

• 交易成功率。

• 出賬時間。

• 需查詢／失敗／重複交易的比率。

• 對賬差異的數目及金額。

• 餘下人手墊支申請的處理時間。

人力資源類

• 總離職率及自願離職率。

• 首 7／30／60／90 日內的離職。

• 缺勤及棄更比率。

• 接受聘用及入職前放棄的比率。

• 員工的正確理解程度及滿意度。

財務類

• 供應商費用。

• 資金成本。

• 內部成本。

• 補充招聘成本。

• 損失／糾錯價值。

• 總效益、淨效益及投資回報率。

90 日投資回報率儀表板應呈現甚麼？

除總數外，儀表板還須按單位、時間、年資或適當群組拆分以尋找成因；同時須保護個人資料，並限制不必要的存取。

呈交董事總經理層的投資論證範本

1. 待解決的問題

• 現時的規模及成本。

• 受影響的員工群組。

• 現行流程為何未能滿足需要。

2. 試行目標

• 一個主要目標。

• 三至五項成果關鍵績效指標。

• 不得超越的風險指標。

3. 範圍

• 單位、人數、時間。

• 使用資格條件。

• 額度及資金上限。

4. 成本

• 一次性及經常性。

• 企業及員工的成本。

• 資金來源及資金成本。

• 風險備用金。

5. 效益及假設

• 各項效益的公式。

• 數據來源。

• 確認人。

• 保守／基準／樂觀情景。

6. 量度方法

• 基準線。

• 對照組。

• 評估周期。

• 避免重複計算的方法。

7. 風險及控制

• 法律、數據、資金流、工時、薪酬、欺詐及使用行為。

8. 須審批的決策

• 預算。

• 試行範圍。

• 項目負責人。

• Go–Adjust–Stop 準則。

試行後的 Go–Adjust–Stop 條件

Go——擴大推行

• 對賬完成，並無未處理的重大差異。

• 營運關鍵績效指標達到獲審批的門檻。

• 效益有足夠可信的訊號，且成本在預算之內。

• 員工正確理解費用、額度及餘下工資。

• 法律、數據及資金風險在可接受範圍內。

Adjust——繼續但作調整

• 投資回報率尚未轉正，但成因是一次性成本或營運學習期。

• 使用率偏低是因宣傳／工時審批緩慢，且可以改善。

• 存在已查明成因及對策的輕微差異。

• 費用模式或範圍需要優化。

Stop——停止或重新設計

• 無法與薪酬／會計對賬。

• 出現錯誤支付、重複支付或嚴重數據事故。

• 法律性質或財務責任仍未明確。

• 實際成本遠超情景而無相應效益。

• 員工理解錯誤，或出現有害的使用行為而控制措施無效。

計算日薪預支投資回報率的常見錯誤

1. 把供應商提供的改善比率當作企業的必然結果。

2. 試行前未建立基準線。

3. 只計軟件費用，忽略內部成本及資金成本。

4. 把所有滿意度指標折算為金額。

5. 重複計算留任、招聘及生產力效益。

6. 比較使用者與非使用者卻忽略選擇偏差。

7. 以一個高峰月份代表全年。

8. 未把一次性成本與經常性成本分開。

9. 未計入風險、查詢及對賬差異。

10. 只報告正面的投資回報率，不呈現假設及敏感度。

結論

日薪預支的投資回報率，只有在每項效益都具備公式、數據、比較期及負責確認的人員時，才值得信賴。一份良好的投資論證，必須全數計入平台、整合、營運、資金及風險成本；同時呈現保守、基準及樂觀三個情景。

企業宜遵循以下四個步驟：

1. 在推行前量度基準線。

2. 進行設有對照組或對照階段的試行。

3. 至少完成一個薪酬期的對賬。

4. 只在效益、成本及風險均處於獲審批門檻內時才擴大推行。

企業可根據自身的員工規模、墊支流程及實際補充招聘數據，於企業日薪預支方案取得日薪預支投資回報率的模擬表格。

> 注意： 本文提供的是通用分析框架，並非投資成效的承諾、財務意見，亦非針對某一特定企業的成果預測。

參考資料

• ILO: Earned Wage Access – A Global Study on Benefits and Risks

• Harvard Business School: Fintech to the (Worker) Rescue — Earned Wage Access and Employee Retention

• CFPB: Data Spotlight — Developments in the Paycheck Advance Market

• 越南銀行雜誌：已賺取工資取用服務的法律性質及對越南法律調整的建議

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作者： Nguyen Minh Khang — 策略部專員，Nhan Kiet Manpower Supply Co., Ltd.

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