Comment calculer le ROI lors du déploiement de l'EWA pour votre entreprise

Le ROI de l'EWA se calcule comme le bénéfice financier converti en argent, moins le coût total de déploiement, puis divisé par le coût total. Le bénéfice peut provenir d'une baisse du recrutement de remplacement, d'un temps de traitement des avances réduit, d'un absentéisme moindre ou d'un recrutement amélioré ; le coût comprend la plateforme, l'intégration, les opérations, la communication, le coût de la trésorerie et le risque. Une entreprise ne devrait comptabiliser un bénéfice que lorsqu'elle dispose de données avant-après et d'une méthode prouvant que l'EWA y a contribué.

Formule générale :

ROI (%) = (Total des bénéfices convertis − Total des coûts) ÷ Total des coûts × 100%

Un projet EWA comptant de nombreux utilisateurs ou de nombreuses transactions n'a pas nécessairement un ROI élevé. À l'inverse, un usage modéré qui réduit sensiblement les processus manuels, le recrutement de remplacement ou les interruptions de production peut créer une meilleure valeur.

> Glossaire : ROI (retour sur investissement) · EWA (accès au salaire déjà gagné, correspondant aux jours travaillés) · payroll (gestion de la paie) · pilote (un déploiement d'essai) · business case (le dossier d'investissement) · KPI (indicateur clé de performance) · SLA (accord de niveau de service) · UAT (recette utilisateur) · eNPS (indicateur d'engagement des salariés) · Go–Adjust–Stop (Continuer – Ajuster – Arrêter).

Qu'est-ce que le ROI de l'EWA ?

Le ROI — Return on Investment, retour sur investissement — est le rapport entre le bénéfice obtenu et les ressources que l'entreprise a investies. Pour l'accès au salaire déjà gagné (EWA), le ROI répond à la question :

> « Une fois tous les coûts pris en compte, quelle valeur financière démontrable le programme de salaire flexible crée-t-il pour l'entreprise ? »

Le ROI diffère du taux d'activation ou du taux d'utilisation :

Les indicateurs d'usage aident à expliquer comment le programme fonctionne, mais ne démontrent pas à eux seuls son efficacité financière.

Quels flux de bénéfices l'EWA peut-il générer ?

Toutes les entreprises ne disposent pas de l'ensemble des flux de bénéfices. N'intégrez au business case que les bénéfices alignés sur vos objectifs et mesurables.

1. Réduction des coûts de recrutement de remplacement liés aux départs

Si l'EWA contribue à améliorer la fidélisation, l'entreprise peut éviter une partie du coût de recrutement d'un remplaçant.

Bénéfice de fidélisation = Nombre de départs évités × Coût moyen de recrutement de remplacement

Le coût de recrutement de remplacement peut inclure :

• La publicité de recrutement.

• Le temps des équipes de recrutement et de l'encadrement.

• La visite médicale, les uniformes, les dossiers et la formation initiale.

• Les frais de cooptation ou de partenaire de recrutement.

• Le manque de productivité pendant la période de sous-effectif.

• Le taux de départs précoces obligeant à recruter de nouveau.

Il ne faut pas prendre un chiffre du marché du type « coût de remplacement égal à X mois de salaire » et l'appliquer à tous les postes. Calculez-le à partir des données de recrutement et opérationnelles de votre propre entreprise.

2. Réduction du temps de traitement manuel des avances

Lorsque l'ancien processus comprend une demande, la validation par l'encadrement, la vérification par les RH, le décaissement par la comptabilité et la retenue par la paie, le coût du travail interne peut être significatif.

Coût manuel économisé = Nombre de demandes en moins × Temps moyen par demande × Coût horaire des différents services

Il faut mesurer le temps réel sur un échantillon suffisamment représentatif, et non se contenter d'une estimation.

3. Réduction de l'absentéisme ou des interruptions de poste

En théorie, l'accès au salaire déjà gagné peut aider à couvrir certains besoins, comme les déplacements ou les dépenses essentielles permettant de continuer à venir travailler. Cependant, l'impact doit être mesuré avec des données réelles.

Bénéfice d'absentéisme = Nombre de postes non couverts évités × Coût moyen d'un poste en sous-effectif

Le coût d'un poste en sous-effectif peut inclure les heures supplémentaires de compensation, le personnel de remplacement, la baisse de production ou l'impact sur les SLA. Il ne faut pas comptabiliser l'intégralité de la valeur de la production comme un bénéfice si l'entreprise n'a pas démontré de lien direct.

4. Amélioration de l'efficacité du recrutement

Si l'EWA est utilisé comme un avantage de recrutement, l'entreprise peut mesurer :

• Le taux de candidats acceptant l'offre.

• Le délai de pourvoi d'un poste.

• Le coût de recrutement par embauche.

• Le taux d'abandon avant le premier jour de travail.

• Le taux de départs dans les 7/30/60/90 premiers jours.

Le bénéfice financier peut être le coût de publicité ou de recrutement évité, ou la valeur des jours gagnés en réduisant la période de sous-effectif, mais il faut éviter le double comptage avec le flux « réduction du recrutement de remplacement ».

5. Réduction des réclamations et des corrections d'erreurs

Si le déploiement de l'EWA s'accompagne d'une normalisation des pointages validés, de codes de transaction et d'un rapprochement de la paie, l'entreprise peut réduire le temps de traitement :

• Des erreurs de pointage.

• Des retenues en double.

• Des transactions au statut indéterminé.

• Des recherches auprès des banques.

• Des demandes d'explication sur le solde de salaire.

Ne comptabilisez ce bénéfice que si le nouveau processus réduit réellement le temps ou le nombre de cas par rapport à la ligne de base.

6. Valeur de l'expérience et de la marque employeur

Il s'agit d'un bénéfice important mais difficile à convertir directement en argent. On peut le suivre par des enquêtes, l'eNPS, le niveau de notoriété de l'avantage ou les raisons du choix de l'emploi ; il ne faut pas forcer chaque indicateur à devenir de l'argent pour embellir le ROI.

Les coûts à comptabiliser intégralement

Coûts directs du fournisseur

(Pour l'évaluation et la comparaison des fournisseurs, voir la checklist de sélection d'un fournisseur EWA et Comment sont calculés les frais de service EWA ?.)

• Frais de mise en place.

• Frais d'intégration.

• Frais de plateforme ou d'abonnement.

• Frais par utilisateur/transaction.

• Frais de paiement.

• Frais de support, de reporting ou de personnalisation.

Coûts internes

• Le temps des RH, de la paie, de la finance, de la comptabilité, de l'IT, du juridique et des opérations.

• Le nettoyage des données salariés et de pointage.

• La rédaction du règlement, des conditions et des supports de communication.

• L'UAT, la formation et le support pendant le pilote.

• Le rapprochement, le traitement des exceptions et le reporting.

Coût de la trésorerie

Si l'entreprise ou une partie doit mobiliser des fonds avant la période de paie, il faut prendre en compte :

• La taille moyenne et de pointe de la trésorerie mobilisée.

• Le nombre de jours pendant lesquels les fonds sont utilisés avant le règlement.

• Le coût du capital ou le coût d'opportunité selon la politique financière.

• Les provisions pour insuffisance, remboursements et transactions exceptionnelles.

Coût du risque

(Pour une identification complète, voir les risques du déploiement de l'EWA.)

• Les décaissements excédentaires dus à des erreurs de pointage.

• Les transactions en double ou frauduleuses.

• Les remboursements et recherches.

• Les incidents de données ou interruptions du système.

• Les coûts de remédiation, de support et de communication de crise.

Il ne faut pas intégrer l'ensemble du risque maximal dans les coûts comme s'il était certain de se produire. On peut utiliser la perte attendue = probabilité × montant du préjudice, puis l'actualiser avec les données réelles après le pilote.

La formule complète du ROI de l'EWA

Total des bénéfices

Total des bénéfices = Bénéfice de fidélisation + Bénéfice de recrutement + Économies de traitement manuel + Bénéfice d'absentéisme/productivité + Économies de correction d'erreurs + Autres bénéfices démontrés

Total des coûts

Total des coûts = Frais du fournisseur + Intégration + Opérations internes + Communication/formation + Coût de la trésorerie + Pertes de risque + Autres coûts

Bénéfice net

Bénéfice net = Total des bénéfices − Total des coûts

ROI

ROI (%) = Bénéfice net ÷ Total des coûts × 100%

Délai de récupération

Délai de récupération = Coût d'investissement initial ÷ Bénéfice net moyen par mois

N'utilisez la formule du délai de récupération que lorsque le bénéfice net moyen est positif et relativement stable.

Exemple illustratif pour une entreprise de 1 000 salariés

Supposons qu'une entreprise compte 1 000 salariés et évalue l'EWA. Tous les chiffres ci-dessous sont des hypothèses et ne représentent ni Nhan Kiet ni un client réel.

Données de la ligne de base hypothétiques

Coût actuel de traitement des avances manuelles :

400 × 20/60 × 120,000 = VND 16,000,000/mois.

Coût EWA hypothétique par mois

Cet exemple exclut temporairement le coût de la trésorerie et les pertes de risque. Dans un business case réel, l'entreprise doit les ajouter s'ils s'appliquent.

Trois scénarios : prudent, de base et optimiste

Les hypothèses ci-dessous illustrent uniquement la manière de mener une analyse de sensibilité ; elles ne prédisent pas que l'EWA produira certainement ces résultats.

Scénario prudent

• Le taux de rotation baisse de 0.2 point de pourcentage : 2 départs évités/mois.

• 50% du coût de traitement manuel des avances est économisé.

• Aucun bénéfice n'est encore comptabilisé au titre de l'absentéisme/productivité.

Calcul :

• Fidélisation : 2 × 6,000,000 = VND 12,000,000.

• Traitement manuel : 16,000,000 × 50% = VND 8,000,000.

• Total des bénéfices : VND 20,000,000.

• Bénéfice net : 20,000,000 − 40,000,000 = VND −20,000,000.

• ROI : −20,000,000 ÷ 40,000,000 × 100% = −50%.

Scénario de base

• Le taux de rotation baisse de 0.5 point de pourcentage : 5 départs évités/mois.

• 75% du coût de traitement manuel des avances est économisé.

• Un bénéfice vérifié d'absentéisme/interruption de poste : VND 8,000,000/mois.

Calcul :

• Fidélisation : 5 × 6,000,000 = VND 30,000,000.

• Traitement manuel : 16,000,000 × 75% = VND 12,000,000.

• Absentéisme/interruption : VND 8,000,000.

• Total des bénéfices : VND 50,000,000.

• Bénéfice net : 50,000,000 − 40,000,000 = VND 10,000,000.

• ROI : 10,000,000 ÷ 40,000,000 × 100% = 25%.

Scénario optimiste

• Le taux de rotation baisse de 1 point de pourcentage : 10 départs évités/mois.

• 90% du coût de traitement manuel des avances est économisé.

• Un bénéfice vérifié d'absentéisme/interruption de poste : VND 20,000,000/mois.

Calcul :

• Fidélisation : 10 × 6,000,000 = VND 60,000,000.

• Traitement manuel : 16,000,000 × 90% = VND 14,400,000.

• Absentéisme/interruption : VND 20,000,000.

• Total des bénéfices : VND 94,400,000.

• Bénéfice net : 94,400,000 − 40,000,000 = VND 54,400,000.

• ROI : 54,400,000 ÷ 40,000,000 × 100% = 136%.

Tableau récapitulatif

Ce tableau montre que le résultat dépend très fortement du degré d'amélioration de la fidélisation et du coût de recrutement de remplacement. Ces deux variables doivent donc être mesurées avec soin ; il ne faut pas choisir des hypothèses uniquement pour atteindre un ROI positif.

Comment prouver que l'EWA crée réellement un bénéfice ?

Si vous comparez seulement l'avant et l'après, le résultat peut être influencé par des augmentations de salaire, la saison de recrutement, des changements d'encadrement, le volume de commandes, des primes, le marché du travail ou de nombreuses autres politiques.

Méthode 1. Comparaison avant-après

Comparer la même unité sur une période avant et après le pilote. Cette méthode est simple à mettre en œuvre, mais il faut consigner les autres changements survenus au même moment.

Méthode 2. Groupe pilote et groupe de comparaison

Choisir deux groupes relativement similaires ; l'un déploie l'EWA, l'autre non pendant la même période. Comparer l'ampleur du changement entre les deux groupes permet de réduire l'influence des facteurs saisonniers.

Méthode 3. Segmentation entre utilisateurs et non-utilisateurs

Peut servir à l'observation, mais est sujette au biais de sélection : les personnes qui utilisent activement l'EWA peuvent différer des autres en termes de revenu, d'ancienneté ou de situation. Il ne faut pas considérer l'écart entre les deux groupes comme un lien de causalité sans avoir contrôlé ces différences.

Méthode 4. Déploiement par vagues

Ouvrir l'EWA aux unités les unes après les autres selon un plan. L'entreprise dispose ainsi de davantage de points de comparaison dans le temps et réduit le risque d'un déploiement de masse.

Éviter le double comptage des bénéfices

Un départ évité peut à la fois réduire le coût de recrutement et réduire le sous-effectif des postes. Si l'entreprise a déjà intégré l'ensemble du coût de sous-effectif dans le « coût de recrutement de remplacement », elle ne doit pas l'ajouter une seconde fois au titre de la productivité.

Les paires facilement sujettes au double comptage :

• Baisse des départs et baisse du coût de recrutement.

• Baisse de l'absentéisme et hausse de la production.

• Réduction des processus manuels et réduction des effectifs RH.

• Baisse des réclamations et gain de temps sur la paie.

• Valeur de la marque employeur et hausse du taux d'acceptation des offres.

Chaque bénéfice doit avoir sa propre définition, son responsable de données et sa propre formule.

Les KPI à mesurer avant, pendant et après le pilote

Groupe usage

• Nombre de personnes éligibles.

• Taux d'activation.

• Taux d'utilisateurs mensuels.

• Nombre de transactions/personne/période.

• Valeur moyenne retirée et ratio par rapport au salaire déjà gagné.

• Part du salaire prévisionnel restant.

Groupe opérations

• Taux de pointages validés dans les délais.

• Délai entre la validation du pointage et la mise à jour du plafond.

• Taux de transactions réussies.

• Délai de décaissement des fonds.

• Taux de transactions en recherche/en échec/en double.

• Nombre et valeur des écarts de rapprochement.

• Temps de traitement des demandes d'avance manuelles restantes.

Groupe RH

• Taux de rotation total et taux de départs volontaires.

• Départs dans les 7/30/60/90 premiers jours.

• Taux d'absentéisme et d'abandon de poste.

• Taux d'acceptation des offres et d'abandon avant l'entrée en poste.

• Niveau de bonne compréhension et de satisfaction des salariés.

Groupe finance

• Frais du fournisseur.

• Coût de la trésorerie.

• Coûts internes.

• Coût de recrutement de remplacement.

• Valeur des pertes/corrections d'erreurs.

• Total des bénéfices, bénéfice net et ROI.

Que doit présenter un tableau de bord ROI à 90 jours ?

Au-delà des totaux, le tableau de bord doit ventiler par unité, période, ancienneté ou groupe pertinent pour en identifier les causes ; il doit aussi protéger les données personnelles et limiter les accès inutiles.

Modèle de business case à présenter au Comité de direction

1. Le problème à résoudre

• L'ampleur et le coût actuels.

• Le groupe de salariés concerné.

• Pourquoi le processus actuel ne répond pas au besoin.

2. Les objectifs du pilote

• Un objectif principal.

• Trois à cinq KPI de résultat.

• Les indicateurs de risque à ne pas dépasser.

3. Le périmètre

• Unités, nombre de personnes, durée.

• Conditions d'éligibilité.

• Plafonds et limite de trésorerie.

4. Les coûts

• Non récurrents et récurrents.

• Coûts pour l'entreprise et pour les salariés.

• Trésorerie et coût du capital.

• Provisions pour risque.

5. Les bénéfices et hypothèses

• La formule de chaque flux de bénéfices.

• Les sources de données.

• La personne qui les valide.

• Les scénarios prudent/de base/optimiste.

6. La méthode de mesure

• La ligne de base.

• Le groupe de comparaison.

• La périodicité d'évaluation.

• La manière d'éviter le double comptage.

7. Les risques et contrôles

• Juridique, données, trésorerie, pointage, paie, fraude et comportement d'usage.

8. Les décisions à faire approuver

• Le budget.

• Le périmètre du pilote.

• Le responsable du projet.

• Les critères Go–Adjust–Stop.

Les conditions Go–Adjust–Stop après le pilote

Go — étendre

• Rapprochement finalisé, sans écart significatif non traité.

• KPI opérationnels atteignant les seuils approuvés.

• Bénéfices présentant un signal suffisamment fiable et coûts dans le budget.

• Salariés comprenant correctement les frais, les plafonds et le solde de salaire.

• Risques juridiques, de données et de trésorerie dans les limites acceptables.

Adjust — continuer mais ajuster

• Le ROI n'est pas encore positif, mais la cause tient à des coûts non récurrents ou au temps d'apprentissage des opérations.

• Le taux d'utilisation est faible en raison de la communication ou d'une validation lente des pointages, et cela peut être corrigé.

• Il existe de petits écarts dont la cause et la mesure corrective sont identifiées.

• Le modèle de frais ou le périmètre doit être optimisé.

Stop — arrêter ou reconcevoir

• Impossible de réaliser le rapprochement avec la paie/comptabilité.

• Présence de décaissements erronés, en double ou d'un incident de données grave.

• La nature juridique ou la responsabilité financière n'est pas clarifiée.

• Le coût réel dépasse largement le scénario sans bénéfice correspondant.

• Les salariés comprennent mal le dispositif, ou des comportements d'usage nuisibles apparaissent sans que les contrôles soient efficaces.

Les erreurs à éviter dans le calcul du ROI de l'EWA

1. Utiliser un taux d'amélioration du fournisseur comme un résultat certain pour l'entreprise.

2. Ne pas établir de ligne de base avant le pilote.

3. Ne compter que les frais logiciels et omettre les coûts internes et de trésorerie.

4. Convertir en argent tous les indicateurs de satisfaction.

5. Compter en double les bénéfices de fidélisation, de recrutement et de productivité.

6. Comparer utilisateurs et non-utilisateurs en ignorant le biais de sélection.

7. Utiliser un mois de pointe pour représenter toute l'année.

8. Ne pas séparer les coûts non récurrents des coûts récurrents.

9. Ne pas prendre en compte le risque, les recherches et les écarts de rapprochement.

10. Ne rapporter que les ROI positifs, sans présenter les hypothèses ni la sensibilité.

Conclusion

Le ROI de l'EWA n'est fiable que lorsque chaque bénéfice dispose d'une formule, de données, d'une période de comparaison et d'un responsable chargé de le valider. Un bon business case doit comptabiliser intégralement les coûts de plateforme, d'intégration, d'exploitation, de trésorerie et de risque ; il doit aussi présenter les scénarios prudent, de base et optimiste.

L'entreprise devrait suivre quatre étapes :

1. Mesurer la ligne de base avant le déploiement.

2. Réaliser un pilote avec un groupe ou une phase de comparaison.

3. Finaliser le rapprochement sur au moins une période de paie.

4. N'étendre le dispositif que lorsque les bénéfices, les coûts et les risques se situent tous dans les seuils approuvés.

Les entreprises peuvent obtenir un tableau de simulation du ROI de l'accès au salaire déjà gagné en fonction de la taille de leur effectif, de leur processus d'avance et de leurs données réelles de recrutement de remplacement sur L'accès au salaire déjà gagné pour les entreprises.

> Remarque : Cet article fournit un cadre d'analyse général ; il ne constitue ni un engagement de performance d'investissement, ni un conseil financier, ni une prévision de résultats pour une entreprise donnée.

Sources

• ILO: Earned Wage Access – A Global Study on Benefits and Risks

• Harvard Business School: Fintech to the (Worker) Rescue — Earned Wage Access and Employee Retention

• CFPB: Data Spotlight — Developments in the Paycheck Advance Market

• Tạp chí Ngân hàng: Bản chất pháp lý của dịch vụ tiếp cận tiền lương đã phát sinh và đề xuất điều chỉnh pháp luật tại Việt Nam

---

Auteur : Nguyen Minh Khang — Spécialiste au sein de la Division Stratégie, Nhan Kiet Manpower Supply Co., Ltd.

Conseil pour les entreprises : Hotline 0937.022.655 · Email info@nhankiet.vn · L'accès au salaire déjà gagné pour les entreprises